小米之家有個(gè)不成文規(guī)矩，“不在辦公室做跟店鋪相關(guān)的決定。”張劍慧最高紀(jì)錄是一天跑了四個(gè)城市，指出問題，留出一周的時(shí)間完善。每到一個(gè)新的門店，她會(huì)從用戶角度全程體驗(yàn)一遍，車庫(kù)在哪里，店面是否好找，商品擺放是否整齊，員工培訓(xùn)如何等等。

雷軍認(rèn)為新零售的核心是提高效率。類似小米之家的線下實(shí)體店，共同點(diǎn)是做多SKU。但雷軍認(rèn)為單純?cè)黾覵KU是死路一條，“過了一定數(shù)量之后，管控的難度會(huì)增加。”

目前小米商城約有2000個(gè)SKU，線下店根據(jù)門店面積不同，SKU從100到300不等。選取標(biāo)準(zhǔn)是小米商城中購(gòu)買頻次最高的產(chǎn)品。主要聚焦三類：智能居家產(chǎn)品、健康酷玩產(chǎn)品、出行類產(chǎn)品，每一個(gè)都不是高頻消費(fèi)，但疊加起來就會(huì)從低頻變成高頻。

經(jīng)過兩年的打磨，團(tuán)隊(duì)做出一套復(fù)雜的模型來考量門店的表現(xiàn)，坪效、費(fèi)用率、轉(zhuǎn)化率等。坪效是每平方米的效率，小米之家目前可以做到27萬元，在消費(fèi)電子領(lǐng)域排名世界第二，第一名是蘋果，可以達(dá)到40萬元。

費(fèi)用率是成本和營(yíng)收的比例，小米之家的費(fèi)用率與小米商城基本持平，為傳統(tǒng)零售行業(yè)的一半。轉(zhuǎn)化率則可以做到傳統(tǒng)行業(yè)的七倍。

用戶的熱情一度讓雷軍產(chǎn)生錯(cuò)覺，“好像我們開到天涯海角，他們都會(huì)去。”開店之初，剛剛邁出步的雷軍有點(diǎn)犯怵，再開一家店不是自己跟自己搶生意嗎？周圍不斷有人鼓勵(lì)他不要停下。后來雷軍想明白，十公里以內(nèi)，每個(gè)商圈開一家都沒有問題。

雷軍在臺(tái)上演講，臺(tái)下是歡呼聲不斷的米粉攝影：史小兵

“干滿三年，開出1000家店才算入行，我們現(xiàn)在離入行還遠(yuǎn)得很。”雷軍在采訪時(shí)說。張劍慧認(rèn)為管理會(huì)是接下來面臨的一大風(fēng)險(xiǎn)，目前團(tuán)隊(duì)有3000人，90%剛過試用期，只有10%左右的老員工，如何讓小米的價(jià)值觀傳遞給每一位員工，這是主要挑戰(zhàn)。

截至去年年底，小米之家全國(guó)門店有五十余家，以一周開一家店的速度推進(jìn)。今年年初雷軍給團(tuán)隊(duì)定下的目標(biāo)是全年開兩百家，平均一兩天就要開一家。最忙碌的時(shí)候是今年10月1日，張劍慧將團(tuán)隊(duì)里的200人分成二十組，十多個(gè)城市的20家店同時(shí)開業(yè)。

當(dāng)被問到小米營(yíng)收線上線下比例是否出現(xiàn)大的改變時(shí)，雷軍回復(fù)，“暫時(shí)貢獻(xiàn)有限，1000家之后將會(huì)形成規(guī)模。”但他給出一個(gè)預(yù)期，當(dāng)小米之家占到15%的營(yíng)業(yè)額時(shí)，會(huì)對(duì)小米和行業(yè)產(chǎn)生比較大的影響力。目前小米之家更多的價(jià)值在于商業(yè)模式構(gòu)建和對(duì)品牌的提升。

回歸商業(yè)

從0到國(guó)內(nèi)第一，小米用了兩年半時(shí)間，亂拳打死老師傅，雷軍也沒想清楚怎么就成了第一。“我是去年才學(xué)會(huì)手機(jī)交付。”去年小米出貨量下滑，原因之一是經(jīng)歷了兩次、每次長(zhǎng)達(dá)2~3個(gè)月的嚴(yán)重缺貨。

事實(shí)上，手機(jī)廠商與供應(yīng)鏈處于博弈兩端，當(dāng)手機(jī)廠商處于爬坡、創(chuàng)新能力較強(qiáng)時(shí)，供應(yīng)商會(huì)做出配合姿態(tài)。但當(dāng)面臨更多選擇，品牌又處于勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)局面時(shí)，供應(yīng)商又會(huì)掌控稍多一些話語(yǔ)權(quán)。

本站部分文章來源于網(wǎng)絡(luò)，版權(quán)屬于原作者所有；如有轉(zhuǎn)載或引用文章/圖片涉及版權(quán)問題,請(qǐng)聯(lián)系我們處理!