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百度沒有文化

文/潘亂

百度在轉型移動過程中落伍，是創始人問題，公司問題，還是時代問題？公司興衰的關鍵點到底是什么？

百度曾是中國互聯網市值NO.1的公司，那些曾鑄造了百度的東西，為什么又導致了他的落伍，而且轉折如此之快。從創始人-產品-戰略-組織，同樣的幾個環節，究竟發生了什么，到底是什么變了？ 

我的答案是，對組織而言，公司文化最重要，對創始人來說，保持認知領先最重要。在技術優勢之外，百度一直缺乏文化和管理上的建設和進步，李彥宏也缺乏對市場更長遠的看法和更大的視野。

百度始于墻外，成于墻內，盛于谷歌被墻，衰于內心圍墻。

百度和李彥宏都是復雜的矛盾體，我試圖從創始人的性格和三觀來看公司的文化和管理，進而再復盤公司的戰略推演，找到最小的那個核是什么。

7月初百度AI開發者大會，重回一線的李彥宏對著100臺量產的無人車跟大家說我們吹的牛實現了，未來中國會向全球輸出AI技術。不過現場的百度員工應該都知道，阿波羅無人駕駛生態落地，產品化商業化的快速推進，這個贏的case應該主要歸功于這場大會去年的主人公——陸奇。

等到9月百度世界大會，廠長一定會分享百度的信息流業務也是全國領先的。同樣是被動追趕，阿里騰訊N個團隊做了好多年都沒影的事，李彥宏帶著沈抖親自抓了一年半就已經追上了今日頭條（百度1.5億日活，信息流70%滲透率，1億DAU跟頭條持平，人均時長超過半小時）。

信息流業務的增長才是屢戰屢敗的李彥宏重新上臺的業績合法性依據。

而隨著陸奇的離開，百度又成為李彥宏一個人的百度，就像過去十年大多數時間那樣。

百度沒有二把手

不像AT兩家都有長期的宰相式的人物，百度在王湛生死后，就只有階段性的二把手。

何海文是王湛生之后的二把手，因為2000年在網易做CFO期間做假賬上了SEC的黑名單，她無法在美國上市公司擔任正式職務，所以在11年只能以高級戰略顧問身份加入百度（福布斯網站披露她0304是百度CFO兼顧問，百度在其加入時使用過“回歸”一詞），在此前李彥宏就會經常聽取她的建議。收購91，進軍O2O和互聯網金融，出售非核心資產的航母計劃都是出自她的手筆。

她的前同事評價，“戰略顧問這種角色，一沒有人事權、二沒有財務權、三沒有具體業務握在手里，能發揮多大價值，完全取決于Robin對Helen的信任程度，在我在的那幾年，Robin對Helen的信任度是比較高的，Helen是少量能直接和王湛/向海龍這些人直接PK的高管，且毫不留情面，但因此也得罪了很多人。”

張亞勤14年9月加入百度曾做過短暫時間的二把手任職總裁，15年初轉為負責三個事業群組中的新興事業群，目前掌管百度新興業務群組、智能駕駛事業群組、國際業務以及公司的技術體系。張亞勤給百度帶來不少AI人才，但也在他任內百度公關風波不斷，他帶領的新興事業群組也并沒有獲得顯著發展。

任旭陽是16年下半年搬進何海文的辦公室兼職首席顧問，一個隱性的二號人物，主要協助CEO規劃百度長期發展戰略和選募吸引一流人才。任旭陽回歸后叫停了O2O，還參與將百度外賣賣給了餓了么，在陸奇加入之前百度的戰略收縮由他負責。早年是他牽頭創辦愛奇藝并請來龔宇任CEO，也是他在17年初“舉賢不避親”請回了老板娘馬東敏做百度CEO特別助理。有點意外的是，曾在01-11年在百度工作十年的任旭陽，這次不愿正式全職加入只是兼職。

然后就是副董事長/總裁/COO陸奇了。與上述二把手不同的是，這是百度自2000年創辦以來李彥宏第一次退出一線實際業務管理，將權力讓渡給公司里的其他同事，這可能跟他在整個移動時代屢戰屢敗CEO管理合法性缺失有關。陸奇在任內幫助百度梳理清楚了戰略和業務，確立主航道和護城河，裁撤業務，更換高管，讓百度聚焦到“夯實移動基礎，決勝AI時代”這兩條主線。在內外輿論和資本市場反饋層面，陸奇的確成功將百度的印象從一家銷售公司重新轉變成技術公司。但陸奇并沒有獲得與其高位相匹配的權力，甚至沒有人事權和財權。當陸奇想要將公司變革新政推進到組織文化層面時，他毫無征兆突然離開了。

跟李彥宏感情最深的二把手，應該是王湛生。05年百度上市慶功會，當時的CFO王湛生讓受他批評最多希望獲得他表揚的人站起來，結果第一個站起來的是李彥宏，他想要獲得王湛生的表揚。

王湛生04年加入百度任職CFO幫助百度成功IPO，他任職期間幫助百度從2億美金估值做到了130億美金。他建立了一整套成熟的財務審計和信息披露體系，同時還兼管公司的行政、人力資源、法務等部門，都對百度做出的巨大貢獻。如今阿里CEO張勇也是看到王湛生在百度的成功受他影響從普華永道加入盛大的。

07年底王湛生意外離世，百度開設Shawn.baidu.com的一級域名悼念運行至今。后來李彥宏回憶說，創業以來，他遭遇的最大打擊就是王湛生的逝去。

當年一位戰略部門的同事也跟我回憶，“Shawn去世之后，他的辦公室有將近1個月左右，保持著他離開時候的樣子，然后經常有同事去他辦公室里默默待一會，然后含淚出來。”

“創業伙伴有兩種，一類是時運很好，恰好趕上了，能力不一定是最佳的，七劍客里面有不少是個人成長跟不上公司規模成長速度的；

Shawn是屬于第二種，真正有高度且可以跟的上公司發展的創業伙伴，人格魅力很大，人很正，一定程度上扮演“王背后的男人”的角色，Shawn是可以直接批評Robin的人，可惜早逝，對Robin打擊很大，Robin在接下來的很多年里，都沒有這樣一位能直諫自己亦師亦友的人存在。”

王湛生去世后，李彥宏失去了一面鏡子。08年起百度高管持續更迭，老員工不斷出走，公司一直沒有穩定的二把手和高管團隊。同時李彥宏的個人權威在百度變得越來越大，他的自負不再壓抑展現在所有人面前。CEO一言獨大，內外缺乏制衡，出現重大誤判時沒人能夠去幫他糾偏。

決策者歸根結底是找同道，能否有同道的關鍵在于CEO的能力和心胸。雄主有心胸是因為心里有膽有略有轍，所以需要磨礪。但李彥宏過去幾年部分可能有點運去英雄不自由的意思，運道沒了，華爾街還一天到晚問你要利潤，就不敢有心胸。

李彥宏曾經也能聽。

一、偶像李彥宏

李彥宏的粉絲群體“宏粉”

culture shock

公司是創始人認知的投射。

1991年，當年中國GDP不到美國十分之一，美國遙遙領先中國。因為語言文化發展階段不同，青年留學生會有很新鮮的孤獨感，覺得生活到處都不一樣，心理上會受到很深的culture shock（文化沖突），進而全盤接受美國的商業倫理和管理觀念。但在他們回國之后，因為中美企業運作模式環境和文化價值理念不同，他們又會遭遇到二次的culture shock（反向文化沖突）。這兩種認知方式會出現對立和分裂，使得他們在公司管理上會變得擰巴。

李彥宏真正接觸社會是從美國開始的。從23歲到31歲他留美八年，他的三觀、商業認知和工作習慣應該都是在這個階段成型的。期間求學工作結婚生活拿到風險投資，待的還都是華爾街和硅谷這種代表最美國商業文化的中樞，加上八十年代末北大自由開放的校園背景，他深受這種文化浸淫。“所以從商業操作層面，更多受美國現代企業制度的影響。”

在第一次遭遇文化沖突時，有件小事塑造了青年李彥宏的人生觀：

初到美國時，有件小事曾深深地刺激了他——一個大雪的清晨，他開車出門，一不小心就被對面駛來的車輛蹭掉了后視鏡。但因為急著要去學校，李彥宏對肇事者揮揮手說算了，然后開車走了。大出意外的是，第二天他竟然收到一張傳票，對方反把他告上法庭，因為他沒等交警來處理就跑了。這讓李彥宏明白一個道理：感性常常于事無補，理性、冷靜和對規則的尊重，才是最重要的。

李彥宏是一個簡單正直的人。他在SP賺錢最瘋狂的年代沒有染指，當時網易騰訊都是靠SP業務賺錢撐下來的，但百度試完后覺得這是欺騙用戶的錢堅決不做。李彥宏剛回國時開記者會，不給記者車馬費，他說記者的工作不就是要報道行業嘛，后來還是公關說這是中國國情百度才開始給了。很多小的細節來看，李彥宏是很有原則和正直的人，包括最近他還推出“簡單搜索”，承諾這個搜索產品永遠不會上廣告，“個性化推薦不應僅僅攫取用戶的時間，而應該為用戶提供有價值的內容，讓用戶有所得。”

李彥宏有著非常好的契約精神，他曾將百度發展壯大的一半功勞歸功于期權制度下的公司文化。“期權對于員工是最大的約束,也是最大的激勵。其他管理手段反而退居次要位置了。” 百度的期權都是拆的，沒有像優酷上市古永鏘搞那種18縮一的把戲。早期離職員工90天內都可以把自己的期權買成股票，從來沒有想過要對員工控制，都是完全按照美國硅谷最成熟的那套來。

百度創辦以來遭遇輿論風波無數，其中李彥宏跟央視的往事可以作為一個很好的注解。

05年百度上市后李彥宏被央視評選為CCTV中國經濟年度人物，雙方關系開始密切。08年時央視持續曝光百度競價排名問題，李彥宏的應對是將有問題競價排名全部下線并在年底上線鳳巢系統，同時花幾千萬出現在09年初的央視春晚嘉賓席上獲得8次鏡頭特寫。等到11年，百度成為中國市值最高的互聯網公司，李彥宏成為中國首富，CCTV2又連續四天多檔不同節目持續密集曝光百度存在的問題，這次百度選擇了冷處理，或者說跟央視開啟了冷戰模式，并在13年追上央視廣告收入14年超過。直到18年慎海雄上任釋放開放信號，李彥宏才選擇跟央視再度牽手。

08年央視曝光時是銷售體系管理確實存在漏洞，11年李彥宏不認為鳳巢推廣系統本身有問題。他骨子里是一個相信清者自清不愿多做溝通的人。

海歸李彥宏創業初期找的多是北大的學生，一群非常聰明有干勁高度自律的優秀年輕人，這讓他樹立起百度簡單可依賴的文化價值觀。他從北大資源賓館的兩個房間起步，在中關村李彥宏辦公室的窗也是一直朝著北大。但后來的銷售體系跟技術體系不是同一群人，工程師在公司全員的占比也在不斷被稀釋，產品VS銷售，校園VS社會，簡單VS復雜，公司的構成/文化變得越來越偏向中國而非硅谷，但是李彥宏對于公司的做派和期許還是硅谷式的。

李彥宏是山西人，愛吃面條，剛回國時他吃面用的餐具是叉子。

用西餐叉子吃中國面條，好像一個隱喻。

審美老舊

李彥宏到現在還能記得他中考成績是502.8分，“僅比全校第一少了0.1分”。

他中學參加青少年計算機編程的成績是陽泉市第二，但去省里參賽卻沒名次，這讓他意識到陽泉只是一個小城市，他的見識跟太原的學生之間沒法比。

整個學生時代，李彥宏都不是最優秀的那個，但他極其刻苦努力。初中時成績一般的他中考前三月臨陣磨槍，最終考上陽泉一中。大學考進了北大，結果發現他的第一志愿圖書館學其實是很多同學的調劑專業。大三確定要出國后，他在北大的生活就是宿舍-圖書館-食堂三點一線。到美國留學后他又改換了專業，最初的課程很難跟得上，他的生活狀態就是白天上課、晚上補習英語和熬夜編寫程序。

先后幾次臨陣磨槍的成功經歷，讓李彥宏相信“努力一把，就能成功”。但有些人努力是為了問心無愧，有些人努力是希望能夠向別人證明自己。李彥宏屬于后者。

劉韌在百度早期的采訪《李彥宏聰明》里提到個細節，李彥宏喜歡表揚，受用表揚，自從有作文課，老師就拿他的作文在班上當范文讀，“如果有一次沒讀，我就覺得很郁悶。”表揚讓李彥宏對文學產生了濃厚的興趣。

所有無目的的行為，都有一個結果在等著。

李彥宏是少見的熱衷形象管理的巨頭創始人。百度這么多年做CEO傳播時都是圍繞李彥宏又帥又有錢，技術還好很有預見性，不斷像最初看不上他的那些人證明他才是對的，這些特別表層的點來展開，李彥宏應該也是非常認同且受用技術偶像這套贊美邏輯的。他持股百度用的公司名就叫handsome reward limited 。

年會本該是拉近跟員工距離的場合，CEO可能需要惡搞自己讓員工開懷一笑在那一刻意識到你也是個普通人，但是李彥宏一貫的選擇都還是偶像/貴族式的。

2010百度年會，李彥宏年會獻舞《SuperStar》

2011百度年會，李彥宏王子歸來——表演激情探戈

2012百度年會，李彥宏頭戴禮帽、面具，一身黑衣化身佐羅

2014百度年會，李彥宏身穿金色戰袍表演架子鼓，唱《男兒當自強》

大明星/王子貴族/個人英雄/帥氣偶像，他迷戀這些洋溢著舊時代審美氣息的符號。

李彥宏希望自己在外界印象里是個完美的人一個優秀的人，但他大部分時候又都是躲在后面，不跟人接觸。他不希望把自己的缺點放大化，但時常又會說讓人質疑的觀點，比如說移動是醉駕、中國人不在乎隱私等。

他喜歡靜的東西，比如植物花草，他會在美國的后院自己的家里和辦公室里都養各種菜樹花。他喜歡一個人的運動，他最喜歡的運動是滑雪和高爾夫，都是自己跟自己的溝通。翻看他百度貼吧的個人主頁，會覺得他就是身邊的朋友，有著自己的興趣愛好，過著歲月靜好的生活。但如果以一個大公司CEO的要求來看，他沒有真正走進別人的內心，別人也走不進他的內心。

百度好多的點也像是李彥宏性格的擴展，就是避免和人接觸，只想做確定的事。搜索和AI，更多還是機器跟機器在打交道，這是他的邊界。

但始終沒變的是李彥宏對技術的信仰和追求。李彥宏喜歡冒險與滑雪，每次滑的都是高級道，在公司上的投射就是他對技術尤其是硬技術的投入不惜血本。百度在13年1月就成立深度學習研究院，李彥宏還親任院長，這是后來百度轉型AI戰略的底牌。信息流推薦的核心技術是在大規模分布式機器學習，百度把鳳巢的輪子改下拿過來就能發揮很好，百度從來不會在技術方面缺鈣。

李彥宏對技術的追求一直都是最堅定的那個。

李彥宏的用人觀

這些與人打交道的頓感，讓李彥宏的用人觀非常簡單：海歸空降，30歲以下，技術優先。

17年初李彥宏那封要風清氣正的全員郵件里提到要干部年輕化，于是百度來了呂騁和李叫獸這兩個90后。李彥宏跟呂騁聊了一個多小時就被他軟硬件一體的理想打動了，加上呂騁海歸光鮮背景也是他喜歡的。用李叫獸則是因為那時百度廣告增長壓力變大，所以需要給廣告主有新的思路和告訴廣告主百度求變的決心。

結果呂的團隊產品賣了不到一萬臺就離職了，在職期間展示的傲慢在公司內網激起眾怒被罵了兩回。李叫獸的品牌方法論也并沒有找到真正落地的場景，他在各類產品做的模型并不好用。這兩個失敗案例給內部員工留下了極差的印象，員工會覺得百度正在歡迎這種外表浮夸卻并無真才實學的人，誰都可以來百度拿個高管的title鍍個金撈一票走。

當核心高管出現崗位空缺，李彥宏的第一反應也不是內部提拔，“我在全球選人，誰是最佳人選，就讓誰來擔任這樣的職位。”李彥宏喜歡技術強背景光鮮的工程師，比如李一男、張亞勤、吳恩達、陸奇。但李一男是交換機時代的天才不懂搜索，張亞勤是少年天才卻沒在這個年代里證明過自己，吳恩達是一心想把自己利益最大化投入不足的人，只有一個給百度帶來巨大正向變化的陸奇還走了。

國難思良將，病急亂投醫。兩個90后空降兵其實可以反映李彥宏的焦慮，也能反映他人才評判標準的問題：他很容易被一些表象的東西所迷惑，看人非常草率老是看不準。在高管層面李彥宏偏好的技術強人，結果也發現多不是公司需要的人，即李彥宏想要的人跟公司需要的人不匹配。李彥宏更多從人的背景來看是否強，但強是個相對概念，不是他喜歡的人才是強。李彥宏本身就是技術天才，這些強技術背景的人更能夠理解他，但不代表這些人適合百度。 

李彥宏把管理想得太簡單了。

而在全公司人才梯隊建設上，李彥宏顯得既沒耐心又冒進。百度從10年17年百度總在宣傳公司平均年齡26歲，招聘方面一直在提年輕化，是因為李彥宏一直認為人的創造性的最高峰是在30歲以前。他甚至在北大一場招聘宣講會里提到只希望你們為百度工作4年就好。越是創新性的工作他越相信年輕人，比如李明遠曾在29歲當上了百度負責移動轉型的副總裁。

正常的企業發展邏輯應該是員工跟著企業一起成長。百度想要讓公司的平均年齡一直維持在26歲，除了擴大校招之外，就只能放任老員工流失了。

李彥宏喜歡職業化的人，他默認每個人都很職業，都是積木塊，可以隨意變化位置，都能形成七巧板一樣的組合。這跟他有很強的契約意識有關，合作規則明朗時，人人都可以標準化。他相信大家可以把他的文化傳承下來。

但這明顯就是古典經濟學的流毒，他相信所有人都是理性的，無視了社交摩擦力的存在，不斷空降高管卻沒看到新人進來的負面作用。早期被他影響、認同他的人，很多已經離開了。

百度這種職業化把社會人情過濾掉了，讓員工都特別理性，事不關己。發生危機時，就公司還是公司，員工是員工，切割的非常開。哪怕是百度的世界大會和Summer Party，原本該是喚醒認同感和歸屬感最好的場合，但李彥宏說話淡淡的，最高獎也都給技術團隊，普通員工會想這跟我有什么關系呢？我又拿不到。

當然，李彥宏也有可能重新review，他找回了老員工崔姍姍來做百度的人才和文化。

今天AI也是讓百度方法論可以再次奏效的機會，因為搜索積累的人才、技術和數據資源，在AI具備非常契合的復用性，重回技術路線讓百度可以跳出組織的窠臼。百度空降的勢頭也在放緩，如今內部培養的技術領袖王海峰和業務帶頭人沈抖，從結果看都是更匹配的。

改變和矜持

對李彥宏原則沖擊最大的，應該是魏則西事件，彼時李彥宏承認，“百度任何的好和不好，歸功和歸罪都應該是我。”

16年4月，魏則西事件發生后，百度千夫所指。百度工程師在公司附近吃飯不敢開發票，怕別人知道自己是百度的。5月10日，在面臨外部質疑最厲害的時候，李彥宏發公司內部信提到，“業績增長凌駕于用戶體驗，簡單經營替代了簡單可依賴，我們與用戶漸行漸遠”，他說要將百度的文化找回來。

6月初，極少表達自己的李彥宏接受了《財經》雜志專訪，說他最大的擔心是“公司如果走偏的話一定就是文化和價值觀出了問題。”

這說明李彥宏有改變的意愿，可他也有他的固執和矜持。

同期，李彥宏還召開了兩場問診百度的座談會，他親自參加，分別來聽取外部專家和離職老員工的意見反饋。即使到集中反思的最高點，李彥宏都不認為搜索機制和百度的權力結構有問題。

keso參加的是外部專家場，他跟李彥宏說，百度的廣告定價機制實際上是一種鼓勵騙子的機制，“當關鍵詞價格已經超過它能夠帶來的正常利潤，不用想就知道出得起價的會是什么人”。李彥宏表示同意，并說應該給不同的關鍵詞設置最高價，但2001年就寫出搜索引擎三定律（詞型統計/超鏈分析/自信心）的他從不認為機制本身有問題，他相信清者自清。

在老員工場，有十幾名老員工被邀請回百度與廠長面對面深度溝通，有人直接說百度的文化變了不再簡單可依賴而是一個專制體時被人攔住，李彥宏沒有表示生氣也沒正式回應這個批評。

一個公司的創始人，最重要的價值看兩個。

第一，能否把握行業發展的“勢”。

第二，能否給公司定義一個核心的“價值觀”。

這是他最大的功勞也是他最大的失敗。

12年百度世界大會李彥宏公開預判移動互聯網是醉駕，他的理由是手機應用碎片化時間碎片化用戶消費低，廣告、游戲和電商這互聯網三大收入來源在移動互聯網上均未獲得明確的商業模式。但他只預測移動互聯網不好賺錢，卻從來不預測硬件進步，12年都是4寸屏2G手機沒有移動支付呢。

李彥宏為百度總結的核心價值觀是“簡單可依賴”，是基于工程師文化推導出來的創業作風，百度曾基于此發展出了領先的技術和高效的商業模式。但當APP時代市場競爭的驅動力從科學技術轉向了用戶的情感和需求，百度又在急速變化的市場中一再錯失機會。陸奇在YC那次采訪里也提到他到百度后也一直在謀求對“工程師文化”進行變革，想讓這家公司更加“以產品為中心”，更理解用戶需求。

這是因為PC是生產效率工具，搜索是有明確結果指向的save time，百度更偏向滿足別人的理性需求。搜索產品的硬性需求是用戶越快找到約早離開越好，這跟無限拉高用戶時長目標天然相悖。但手機是“通訊娛樂工具”，更多的是娛樂殺時間的需求，要去占據更多用戶的更高時長，就不能讓用戶的眼睛離開屏幕，信息流和短視頻是純多巴胺導向產品，是上癮游戲。

搜索是工程師解決用戶腦子里的問題，移動端時間黑洞的競爭產品不斷出現吸人眼球的內容。當手指代替大腦成為思考器官，原先先進的生產力就變成了落后生產力，再用已經證明的邏輯來延伸思考已經不適用。

PC是清晰的，知道怎么打，但移動在初期是充滿未知的。但當面臨巨大的不確定時，百度的整體轉型思路還是PC盟主我來分配流量大家跟我一起賺錢那套封閉自信，更在意商業、技術而非用戶，是征服者心態而非探索者心態。

百度核心是程序員文化太重，一脫離技術驅動機器對機器的業務就玩不轉，凡是涉及到與用戶溝通的都很差。對非程序員的員工不夠友善，無論是話語權，還是管理機制。即便百度愿意進行改變，他們的文化也遠遠未達到這樣做的程度。

如果沒有管理、文化的突破，技術優勢未必就是企業競爭的優勢。

二、百度轉型移動為什么落伍？

公司的肌肉記憶

      你不用思考就知道自己該怎么做，就是肌肉記憶。

人有肌肉記憶，公司也有。

成為一個持續進步的公司非常難難，因為核心競爭力固化，公司很難在身份認知及核心架構和流程上做出改變。規模越大的公司越難改，本質就是因為肌肉記憶——這些公司很難削弱已有的業務，很難去嘗試低回報的新業務模式。而任何戰略變化都需要觸及權力和利益、組織結構調整，以及老業務和老組織對新變化的惰性。

他們主要專注于保護自己的領地，忽略了更廣闊的機遇。

跟李彥宏有類似境遇的同時代企業家是雷軍，他也曾錯過一個時代。雷軍總結說他40歲前最大的人生敗筆就是因為堅持WPS而錯過了整個互聯網，他在金山的一封公開信中說，“我們已經是祖父級、爺爺級的公司，時代已經從PC時代轉型到互聯網時代，在這個時代，我們都落后了。大家可以反思一下：我們整個公司的機制、決策流程，包括我們各級的管理者思路是不是真正的互聯網化了？2004年，我曾經在公司掀起了互聯網轉型的革命，但是，我不知道大家是否真的理解什么叫互聯網。”

跟百度處境和應對比較像的同時代公司是微軟，“微軟從未嚴肅對待移動設備。從WinCE開始，微軟的想法就是如何把桌面版的Windows塞進小設備里，而不是打造一個全新的、真正適合于小設備的操作系統。從技術上講，這一思路不算錯誤，問題在于微軟的敷衍態度。手機端適用的操作體驗與桌面端完全不同，微軟并未真正研究過手機用戶的需求，卻迷信于Windows的“一致體驗”。在缺乏競爭對手的情況下，WM曾有過短暫爆發。隨著iOS和安卓的興起，高高在上的微軟手機一潰千里，從此再沒有翻身。”

曾擔任微軟執行副總裁和百度COO的陸奇對此有更深的體會。他在接受YC采訪時曾分享過微軟為什么沒辦法轉型移動？不是人不聰明，不是不努力，不是不勤奮，而是認知上有一道難以逾越的門檻。“我們超級努力的工作，什么都試過了，買了諾基亞、開發了Cortana。但是，說實話，做出來的產品很爛。因為認知上搞不過來，就會導致他的產品、運營、商業模式沒辦法以新的方式來做，造成了一個在公司層面上無法逾越的障礙。這是因為有肌肉記憶。“

老氣橫秋的微軟在更換CEO后迎來復興，納德拉上任四年讓微軟股價漲了兩倍。2014年納德拉上任時微軟內憂外患，但在他將微軟的核心戰略從鮑爾默時期“設備和服務”聚焦到“移動和云”之前，他首先是直奔企業文化這個問題根本想要徹底改變公司的“肌肉記憶”。他將重塑企業文化當做最重要最優先的戰略，他想要微軟在不斷變化的世界中表達自己的目的感和身份感。

不同于鮑爾默時期看重銷售增長遠超產品創新，在移動時代已經老邁落后時仍妄自尊大努力炫耀公司有多牛逼自己有多聰明。納德拉首先提出“一個微軟”口號打破組織藩籬終止內斗文化，把“你對別人工作的貢獻率”作為員工考核的核心指標，讓公司從各部門各自為戰到全面協同合作。同時也讓管理者更嚴格審視自身存在的問題，更大范圍內向同事公開信息并且接受挑戰，同時更開放和更謙遜與外界溝通。納德拉希望微軟成為一家擁有“成長型”思維的公司，他表示：“我們需要一種文化，讓我們不斷刷新自己，更新自己。”

要想持續發展就必須深度改變公司自認為擅長和習慣的商業行為。

捍衛搜索

PC時代，百度的戰略只有兩條：1為搜索導流，2為搜索建立護城河。

因為“搜索是最好的商業模式”，你只要給他灌入流量，它就能夠給你吐出錢。百度所有的收入、認知、人才、技術、理念、組織結構、代理商、各種文化，都是基于搜索建立的。

12年全球互聯網廣告市場總盤子大概700多億美金，搜索模式占了差不多70%，其他模式加起來都不如搜索賺錢，搜索是PC互聯網的皇冠。

移動大潮來時，每家都是帶著PC時代的核心業務往前走。但是作為PC上最賺錢的公司，百度的核心業務在移動端上不成立了——騰訊和阿里在移動時代做的還是社交和電商，是在解決封閉命題，因為目標是既定的。百度面對的是一個開放性的問題，搜索在移動端不再重要了，目標本身就是錯的。

即便是面對既定目標，騰訊阿里都經歷了一段艱難的探索期。

騰訊最擅長的業務就是即時通訊，原本做.EXE起家的騰訊靠著本能敏感地轉向了APP，天大的運氣張小龍橫空出世做出了微信幫助騰訊拿到了移動船票。

阿里最初是舉全公司之力強推來往，一陣亂折騰完全找不到北，還是逍遙子力挽狂瀾將“All in 無線”改為“All in 無線電商”，全力做大手淘后阿里才站穩腳跟。

搜索引擎是PC互聯網的中樞，百度搜索和hao123是貫穿PC的入口，百度自然認為移動時代也需要一個中樞。但是可惜的是，這個中樞不存在或者說他不以原來搜索的形態存在。搜索賴以生存的基礎是開放分享的信息鏈接，但鏈接和網頁在移動端都消失了，APP里的內容百度搜不到了。在移動端，站長群體式微，自媒體興起，站長內容爬取就可以，自媒體是需要運營的，這巨大的內容增量都跟百度無關。

李彥宏一直到14年還在花大力氣去推手機百度，他沒意識到也不愿承認的事實是，搜索在移動端不重要了。

曾經的百度是一家運行在IE瀏覽器上的公司，不是PC軟件公司。百度骨子里是Web生態，一群最頂尖的工程師，PC時代就看不上做.EXE，移動時代也認為APP是大倒退。早期這些工程師心里很看不上客戶端，總覺得Web才是革命?？蛻舳四阈枰螺d了才能更新，技術極其落后，能用Web解決的堅決不用客戶端。Web的好處打通所有網頁的，從人類獲取信息角度講，整合更有價值。APP是信息隔離的，移動互聯網把大家割裂了，是對Web時代的大倒退。

移動剛發展時容易讓人聯想又回到PC最初的黑盒場景，所以百度不斷抵制APP生態，想要維持web生態。百度一直都是站在搜索/PC搜索的角度去想移動生態，基于PC搜索這個認知邊界來做戰略推導，這種認知錯誤導致后續事倍功半。

百度在移動封閉場景花了好多年的時間來解題，尋找什么是可以貫穿移動的東西，易平臺/框/移動搜索/輕應用/移動生態/O2O結果都失敗了，最后發現信息流和AI才是百度的菜。

從PC轉移動時，百度一直想要一個非常華麗的轉身，不能讓之前吹的牛逼來打自己的臉。他想要要非常順滑的落地，要承上啟下把之前的事情接的很好無縫落地，給自己設計了很多無謂的偶像包袱，不能客觀如實面對自己處境。

15年初，百度明明還深陷泥沼，卻單方面宣布自己移動轉型成功。他的核心論據是移動搜索超過PC搜索，移動收入超過PC收入。但他沒說的是，這些收入和流量并非來自百度的自有APP，百度超過一半流量來自手機默認瀏覽器的植入，入口上還是依賴別人。以前PC依賴IE，IE不賺這個錢，百度也有高利潤，但現在各家手機/瀏覽器也開始賺這個錢了。

百度意識到自有APP的重要性，將手機百度APP改名為百度全力轉型信息流，已經是2017年初的事了。

對搜索的依賴帶來了百度轉型的頓感，在面對巨大的未知和不確定時，創始人的認知限制了百度的發展。

百度管理層做產品決策最常問的問題，都是如何跟我的搜索優勢結合起來，這樣很難長出一個跟搜索之外的東西。

人都是經驗的奴隸。你以前覺得好的東西正在拖累你。

尋找中樞
 

10-14年，百度一直在思考應該做出什么產品來搶占移動入口。

王小川曾嘲諷百度一年一個戰略不足為懼，但搜狗這幾年的業務發展也是幾近停滯。搜狗13年就拿到了騰訊的流量入口和4.48億美金，今天公司市值不到50億美金。周鴻祎在把360帶入搜索引擎這個深不見底的坑之后也消停了，跟騰訊百度小米糾纏耽誤了公司絕大部分精力，這兩年除了從美股回歸A股漲了幾倍市值，公司業務層面也沒有什么大的突破。

三家盯著PC/搜索舊戰場死磕的搜索公司錯過了新機會——頭條就是在3SB大戰的間隙里長出來的，推薦和搜索是算法能力的一體兩面，當時能做個性化推薦最好的人才都在搜索公司里，舊勢力火并給了頭條不斷演化和優化自己的機會。在眾人圍繞著過渡戰場纏斗時，頭條率先將移動互聯網拖向了制造時間黑洞的時長戰爭。

谷歌轉移動時牛逼的是賬號體系和安卓，百度很早也都做過。但搜索是即來即走的需求，在用戶心中天然不需要賬號，這是用戶認知習慣很難改變，百度一直沒有找到打造賬號體系的合適場景，外界看似最契合的貼吧在內部從來沒有承擔過這個使命。

百度在11年的時候也成立了自己的手機部門，找了摩托羅拉一群人，做了對標安卓的易平臺，將自家數百種應用和服務里的關鍵產品集成進去，然后完成百度的賬號統一工作。百度找了戴爾、長虹等手機廠商來合作。

當時百度還設計了先端后云三步走的移動·云戰略：第一階段端上的百度·易平臺，第二階段形成云生態系統，第三個階段云和端整合做百度云操作系統。

百度做易平臺最初是受到了安卓的刺激，核心還是為了搜索——要發展起易平臺作為中國手機用戶的搜索入口，初衷是為了做搜索的護城河，防止谷歌再借安卓進來中國市場開展搜索業務。

這樣的思維貫穿在產品設計當中。百度的產品經理都有一套根據數據做產品的方法論體系。百度產品文化的基礎邏輯就是普天之下莫非王土，互聯網所有需求都會在搜索的框里面表達。因此，百度產品看用戶在移動端的需求也是從移動搜索結果來推，不斷去尋找匹配大眾/高頻/高需這三個維度的事情來做。但首先當時百度的移動搜索量很小，然后用戶也不再通過搜索引擎來表達所有需求，百度的產品經理還在固守PC那套方法論。

比如李彥宏為易平臺定的第一個功能點就是開機即框。你打開手機后只有一個框，你想要打電話搜圖片都在這個框里搜索。即所有都是從百度想要什么的戰略出發，而非發自用戶需求。

百度在與手機廠商合作時，百度覺得別人不懂互聯網，手機廠商覺得百度這幫人壓根不懂手機。同期在小米選擇MIUI、發燒友、互聯網電商作為突破路徑的時候，百度易平臺還在忙著到處找代工、做鳳巢投放和渠道代理銷售模式。更大的槽點是，開發易平臺的產品經理，日常和在公司做安卓系統設計安卓體驗時，他們用的都是蘋果手機。

易平臺失敗后，百度的轉型戰略是PC到移動搜索，再到移動服務。

13年公司聚焦重點資源砸幾個核心產品，是移動搜索、應用市場、地圖和瀏覽器。

其中手百是百度移動最重要的產品，因為是公司品牌和移動搜索戰略落地。

地圖和手機助手重要過一段時間，用地圖解決導航，手助在用戶換機時推百度手機服務。

輸入法和瀏覽器是被360搜狗三級火箭玩法影響的。

事實上，手機百度最初在內部很尷尬，主打單一移動搜索能力，存在感不強，又屬于藥不能停的產品——只要BD一停量就跌的很快。用戶獲取信息的方式已經從搜變成刷，每天都打開手百搜索的用戶需求并不足夠旺盛，手百的日活/打開次數/時長/留存等數字都不好看。但出于百度的品牌驕傲感，還是砸了很多錢要把量維系住，萬幸的是他成了后來百度轉型信息流的業務根基。

13年時市場覺得應用商店才是移動入口，百度也花19億美金收購91，創造當年中國互聯網最大的一筆交易。百度在收完91后第一個月就發現91量掉了很多，因為之前有太多的資源位都被超賣和流量預售，融合了三四個月后還一直在幫91背鍋填坑把帳填平。最后百度選擇短時間內竭澤而漁，將91所有資源掏空全部導向百度系產品，一夜間百度有了14個用戶過億的APP。

其實李彥宏最初在公司內是反對團隊做應用商店的，他覺得讓用戶搜APP不對，應該讓搜索去解決用戶的需求，因為用戶下載完APP就不會再回到搜索了。

至于輕應用，則是某天夜里知道微信要發布服務號，李彥宏在群里問應該怎么辦?？偙O們說服務號像是網站和APP中間的狀態，是阿拉丁的移動版，但是比APP更適合呈現在移動端的形式，而且是能夠被搜索引擎抓到的H5，于是讓李明遠大戰一百天趕在百度世界大會上發布。

不過輕應用最大問題不在于移動端沒做好，而是框架做好了，沒有太多服務進去，沒有開發者愿意跟你玩，用戶也不買單，PC流量也不愿意往里面放東西。

微信能推小程序那是因為微信本身就是超級APP，百度在PC上可以推阿拉丁那也是因為百度是流量最大的入口。當輕應用在一個本身日活就不高的APP出來時，失敗早就是注定的事了。

遠見和定力

       搜索之外，百度的未來在哪里？回答這個問題需要遠見。

10年中國IT領袖峰會，李彥宏認為云計算概念是新瓶裝舊酒，沒有新東西。馬云當即反駁稱阿里巴巴對云計算充滿信心，“我最怕的是老酒裝新瓶的東西，你看不清他在玩什么，突然爆發出來最可怕。客戶需要云計算，如果我們不做云計算，將來會死掉。”

從今天云計算市場蓬勃發展的市場格局來看，馬云是對的，百度也因此錯過。

01年就加入百度的技術文員會主席劉栓林跟公司提及過要做企業級的云計算，但李彥宏認為這就是做網站沒技術含量，當時虛擬化的還沒盛行。百度是面向C端用戶的企業，李彥宏不想切入涉及企業的服務，加上投資回報期長，公司不愿意投入，他沒意識到這個東西在切換。百度的公有云直到15年時候才姍姍來遲。

阿里最初做云計算的時候技術水平并不高，產品不穩定BUG非常多，內部對王堅和阿里云這個部門罵聲一片。但王堅認定云計算將取代傳統IT設備，成為互聯網世界的底層設施。在一次次阿里云要被撤掉傳聞起來的時候，還是馬云站出來堅挺，“請相信博士（王堅），給他一點時間。”

事實上，百度是中國最早做分布式計算的，他的很多內部的運營和管理服務器的工具都是很先進的，有波峰波谷計算能力，一度他的服務器也是中國最多的，他的機器管理和資源調度、整個網絡管理這三種關鍵技術都是中國領先的。

最后這些技術反而倒是幫助了阿里云。最初帶系統組的劉栓林，在易平臺掛掉之后，就從百度離開去了阿里云，幫助阿里云做成了網絡基礎服務。最初阿里云的架構體系跟百度的服務體系如出一轍。

同樣認為云計算是巨大行業發展機遇，技術最強的百度做了應用百度云盤，更偏運營的阿里做出了基礎設施阿里云。百度選擇了做起來收效最快的應用，也就錯失了本該屬于百度的云的未來。

再比如，百度2015年的“航母計劃”，因為O2O投入現金流吃緊，百度將一系列非核心業務都打包賣出去，視頻音樂文學游戲都在出售清單里，但到17年做手百時又發現沒有內容生態，據說老板娘還找過完美商議看能不能再把百度文學拿回來。

14年盛大文學要出售時賣家首先找到的是百度，但是跟百度接觸很長時間都沒見到李彥宏，也沒有真正能做決策的人出來，結果轉頭賣給了騰訊。文學是百度搜索流量最高的部分。

這背后反應的是，百度有著先進的技術，但缺乏與之匹配的商業遠見。

百度技術起家，向來喜歡挑戰更前沿的技術，但明顯對大眾需求關注不夠，尤其當他沒有一個輕便的商業模式和足夠高的利潤率。產品決策想要一切以數據說話，但問題是，在移動時代，你不再掌握完整數據。而數據一般都是很滯后的，只能反映短期的曲線。

百度的產品文化：

沒有產業鏈思維只有C沒有B 

一切以數據出發（沒有使命感和戰略感）

搜索是最好的商業模式一切為搜索服務

這意味著，如果帶頭人沒有遠見和定力，百度一般都只試試波段，不好就立馬放棄，沒有長期戰略堅持。

百度相信的事情是，只要增加用戶的搜索量，一定就會增加百度的營收。比如最早在中國喊出要做個性化推薦的百度新首頁，后來為什么不做了？因為無法給搜索提供價值。你在個性化推薦上花的時間越多，你用來搜索的次數就會越少，百度不希望用戶變成瀏覽用戶而非搜索用戶。搜索的商業化是可推的，搜索的轉化率是固定的，百度大方向就是要把瀏覽轉變成搜索。

頭條發展這么多年，百度注意到還是因為頭條15年開始廣告放量，百度自己的廣告主去了頭條做投放才意識到信息流大有可為。

如果百度提前預判到新聞可以為搜索提供商業價值，百度就不會把百度新聞從垂搜的技術產品體系劃到朱光的公關市場體系，不會在百度新聞試水個性化推薦數據飆漲后，領導覺得內容low讓這個百萬日活的產品轉型專門去服務高端科技人群。

領軍人物和內耗

更大的問題還出在公司內部部門間各自為戰。

李明遠的移動部門最初買量效果不佳，想過很多打法讓百度PC的資源給移動帶量，比如在貼吧知道百科任何場景只要出現APP時候，就給助手導流提供下載按鈕，但是大家不愿意做不能做，如果要做帶量就是要走鳳巢商業推廣通道內部結算。如果可以合作帶量的話，貼吧知道一定也是需要移動部門先幫忙完成他當年的KPI。到今天百度首頁和搜索結果頁，依然沒有非常強的將PC用戶轉化成移動用戶的功能提醒設置。

手百希望移動搜索很多新的功能和內容是自己獨家的，比如你在UC里面沒有這樣的服務，我借助客戶端能力我可以有更強的搜索能力。但當時移動搜索認為自己應該跟各種客戶端合作，而且自家APP日活很小，于是兩邊開始撕扯。

后來王夢秋帶領的大搜部門也想做移動搜索也想做APP，于是跟李明遠移動部門的手機百度PK，為了一個Pad尺寸到底有幾寸吵架。最后得出了7寸屏幕這個分界線：7寸以上屏幕的算Pad，7寸以下屏幕的算手機，Pad用戶搜索體驗大搜接管，手機用戶搜索需求手百負責。

等到手百手助發展有些起色時，商業化部門來要求切流量，移動產品部門就說我們用戶體驗還沒準備好，且應用市場售賣規則CPA和二次激活，和鳳巢搜索廣告系統不一樣。

一位當時移動部門的干部事后感慨，“但是大家沒意識到的事情是，12-14年你移動做不起來，以后PC也沒多少量了。在巨大的公司轉折面前，大家想的還是純粹的資源置換，沒有為以后長遠布局考慮的打算。15年后，百度移動的量也開始往下降了。”

這樣的案例，在百度從PC向移動轉型過程中屢見不鮮。核心原因在于，百度各部門考慮的如何是我的利益最大化，考慮的都是各種資源如何為我所用，缺乏整個公司一盤棋的意識。同時領軍人物思考的出發點太過自我，有戰略方向卻沒有戰略思考，缺乏對業務的深刻理解和堅韌專注。

11年底被寄予厚望的愛樂活全面整合原來的百度有啊電商業務，員工很多野心很大，希望通過社區+電子商務的方式切入本地生活服務領域。但他一直想的都是我自己怎么樣，所有人應為我怎么樣，不是每個人在這個產業鏈里面可以獲得什么。結果做了一年多就開始大裁員，因為“商家不知道來你這兒能得到什么，用戶不知道來你這兒能干什么，你自己都不知道你自己想要什么。”

百度向來推崇技術改變世界，但一直缺乏真正對產業和產品有深刻認知的領軍人物。十年前百度有啊只是做了一套電商的殼，李彥宏就給李明遠頒發了百度最高獎。電商的發動機是什么？核心是什么？沒有get到，只是用技術這個單一維度來思考一個系統問題。

蔡虎后來復盤說愛樂活犯了“貪嗔癡”的毛病，“我們說一開始好像就造了架747飛機，需要油好材料好設備好，機組成員好，安全系數高，跑道還得比較長，所以大飛機就比較難迅速起飛。”

要做電商，一個交互良好的網站就夠了嘛？24歲的李明遠對產品技術之外的交易物流供應鏈能有多深理解？要做O2O，要做地推要管理一大批每月工資三五千的勞務人員，找中供的干嘉偉們是不是更合適？迄今百度系最成功的兩家公司，愛奇藝和去哪兒，龔宇和莊辰超都是在百度體系外長出來的。這不止只是個巧合。

領軍人物缺乏對行業的深刻認知，導致百度資源再強大但產品就是沒靈魂，無法放大。因為他跟跟用戶需求不匹配，結果團隊只能是浮萍一樣左右搖擺，所有人都不知道該怎么做。

三、百度沒有文化

百度文化為什么變了？

2000年百度正式開業第一天，李彥宏說百度的管理制度只有兩條，不準帶寵物上班，不準在辦公室抽煙。事實上，兩條最多算規章制度員工手冊注意事項，就跟大街上不能隨地吐痰的告示一樣，只是膚淺的口號式的宣傳，而非管理和文化范疇。

李彥宏31歲時這樣說，是因為他剛回國初次創業。但今天李彥宏50歲了，這么多年在面對媒體采訪時得意洋洋說的都還是這兩條，這讓人感到詫異，百度對管理的理解好像李彥宏的容顏，這么多年都被凍住了留在過去。

簡單可依賴，既是一種技術信仰，價值觀，也是百度的公司文化。李彥宏的解釋是：“簡單，意味著沒有公司政治、說話不繞彎子；意味著愿意被挑戰；意味著公司利益大于部門利益；也意味著我們心無旁騖，不被外界噪音所干擾?？梢蕾囈馕吨裁?？意味著自信、意味著開放式溝通、意味著我們只把最好的結果交給下一個環節。”

這樣的文化，讓百度在創業初期一路高歌——通過依靠機器達成業務高效突飛猛進。但仔細探究下來，但現在的百度是否依然還能簡單可依賴要打一個問號。

去年愛奇藝世界大會，是陸奇作為百度的二把手，在行業和公眾面前的第一次亮相。結果演講PPT出現低級失誤，行業嘩然，然后朋友圈開始對百度的各種擠兌揶揄，對陸奇和百度的品牌都是一次極大的傷害。王思聰就嘲諷百度不再是一家互聯網公司，而是一家拍馬屁公司。

那陸奇的PPT為什么出錯？百度官方的解釋是工作流程失誤錯放了測試版，實際是陸奇那個PPT最后一稿改到凌晨4點，然后交給對接的公關，公關郵件發送給了愛奇藝的會務組。結果是公關說給到了愛奇藝，是愛奇藝的會務沒有更新。但詭異的是，即便鬧出成為行業笑柄的重大事故，結果百度還沒有任何一個人出來為此事負責。

至于百度文化為什么會變，一位在百度工作十多年的老員工總結，“來自移動轉型的深層次壓力，組織架構巨變，高層變動與一線擴展導致，作為文化傳承者的老員工紛紛流失。”

百度2000年創辦，8年發展員工才到5000人，然后09年7000人，10年10000人，11年15000人，15年接近50000人。

之前百度組織比較簡單，有變化只是大部門之間的匯報關系有些變化，而為了應對移動危機另起爐灶新出了移動/O2O/金融等新的大部門。這期間百度人員擴招非常激進，各個部門人數都是成倍增加，同時伴隨著的還有早期核心老員工的流失和頻繁空降的高管。同時在10谷歌退出中國之后，百度明顯商業體系拿到了遠超產品體系的話語權。這一切，讓百度簡單可依賴的文化被稀釋，“業績增長凌駕于用戶體驗，簡單經營替代了簡單可依賴”，企業文化傳承開始出現斷代。

老員工離職潮和高層更迭從08年開始，08年百度管理層除CEO外所有CXO都辭職或被取代，09年空降不到一年的COO葉朋和CTO李一男辭職，產品副總裁俞軍也在這年辭職，10年崔姍姍、郭耽、王嘯這三個百度七劍客在總監位上離職。

更大的節點是13年PC搜索走向低增長開始向移動切換的時候。13年負責用戶產品和技術體系的王夢秋離職，王夢秋走后大搜團隊多位總監也選擇了出走，比如今天頭條技術副總裁楊震原和曾擔任頭條技術顧問的廖若雪。再后趕上創業潮興起和VC/老同事的慫恿，AI/無人車市場哪家還沒幾個百度的核心技術。

百度素來有偏好空降高管的傳統，但空降兵又不承擔文化傳承的責任。當老員工看到一批空降尤其是不專業的空降過來坐享其成時，聯想到內部提拔晉升空間，進而對公司這種做法感到心灰意冷失望選擇離開，很多離開百度的人都覺得自己被傷到了。

更著名的節點是12年底李彥宏發了《改變，從你我開始》的整風郵件，表達他對公司文化變異的擔憂，希望消滅公司的啃老階層。“對于淘汰小資是呼喚狼性，賴呼喚狼性就是要胡蘿卜加大棒，要讓所有員工更明確如果想找一個穩定工作不求有功但求無過的混日子，請現在就離開，否則我們這一艘大船就要被拖垮。”

要知道，李彥宏在12年中百度世界大會上還認為移動互聯網是醉駕，后來在360大舉殺入搜索市場后，年底又喊出要“鼓勵狼性，淘汰小資”。這多少有些在外面被流氓打了結果自己回家打小孩的意思，將戰略失誤怪到執行。

當時的虎嗅作者紀中展有發文評論：在經過十幾年的快速發展，這些公司有的只是口號式的技術改變世界夢或者低俗的IPO夢，而理想主義的旗幟早已卷起，在企業管理哲學方面都是頂層設計的矮子，對于公司管理僅僅依靠股票期權的激勵+拿來主義（包括高級管理人才等等）的組合，大都沒有形成獨到的管理哲學，制定好完善的管理結構，調動和發揮強大的組織力量等，如同12歲的孩子雖然長到了170CM但心智發育不成熟。

即便如想要輸出管理哲學的李彥宏，他的那2本書（《百度論語》和《壹百度》）雖然成了百度公司員工人手一本的紅寶書，但書的內容也僅僅停留在術的層面，沒有上升到道的層面，除了營造令人眩暈的崇拜感外對百度發展沒有長遠性的系統指導價值，因為術會隨著企業發展的不同階段遇到不同的問題會過時，而道會讓企業在不同階段匹配不同的術去應用。所以李彥宏在遇到問題時，沒有道（管理哲學）的指引，又使出了慣用的簡單的拿來主義（借用了另一家公司發明的狼性文化），有了這番“鼓勵狼性、淘汰小資”的言論。

Robin always right

好的CEO一定要遏制自己的欲望。

最差的CEO就是變成山大王，想做君王的CEO最后只能變成孤家寡人。

李彥宏愛看互聯網新聞，但手百的個性化算法滿足不了需求，策略部門天天就被李彥宏報各種badcase，比如去年底爆出的百度內Feed業務推薦溝通群的群聊截圖，李彥宏問一條“搜狗IPO路演PPT注釋”的新聞并未推送給自己。

老板對推薦都愛提這種badcase，但推薦系統可解釋性比較難的，優秀的老板是聽懂原理就能理解和信任，忙碌的老板你查清楚了信息鏈路說明白就好，但是手百團隊的應對是給李彥宏私人定制一條流。

手百的策略部門找到百度新聞的科技內容運營，把手百feed推優平臺的互聯網分類做成了李彥宏專用的定制流，早6點到晚12點要有人時刻在推。算法搞不定李彥宏的口味，就靠編輯們純人工加班加點。當然李彥宏知道后廢止掉了這個行為，但不知他是否知道他經常搜索的花草樹木搜索結果頁也是優化定制的。

李彥宏自封百度最瘋狂的首席體驗官，但他提的badcase會打亂研發正常的開發節奏，為了迎合他一個人，別人要停下來專門解完這個BUG還需要再寫PPT來解釋這個事情，因為老板提的需求永遠是要第一時間滿足的。然后因為下屬及時全面的響應，很容易給CEO造成一種我比你們更聰明的錯覺，我發現了這個BUG，為什么你們沒發現？

李彥宏本應該有更長遠的看法和更大的視野，但他卻花很多時間在關心比較低級別的事情。

一位參與過百度移動轉型多個核心產品的員工跟我回憶，“大家對百度在移動互聯網時代的落后有困惑和不滿，然后robin就把大家叫在一起開會，然后回來以后。我的領導跟我說：robin給大家解釋了，為什么當時沒有抓住那些機會，因為我們要聚焦做搜索。如果不是當時怎么怎么怎么滴，就沒有搜索今天的地位。”

“從這個從上到下的解答看，上行下效。

1、死不認錯，為失敗找借口，而不是為成功找原因。

2、通過夸大自己過去取得成績的難度，來證明自己很牛，而不是因此認識到自己的不足，并進一步給出解決思路。

3、對真正的全局、戰略、節奏，沒有真正智慧層面的把控。更希望更短時間在某個顯而易見的領域正第一，而不是對全局有所把握，慢慢的布局，追求實質的競爭力滲透而不是表面的風光。”

李彥宏不喜歡跟人溝通，百度的員工未必知道李彥宏在想什么，有些事大家不敢直接說問，只能去猜。猜對了是低效，猜錯了是走偏。去年9月百度世界大會，李彥宏和陸奇都要出場，下面的同學在排會議流程時傷透了腦筋。一個是CEO一個是剛來半年的總裁，這次世界大會這大老板和二老板發言的順序應該是怎樣的？這兩個人之間的關系是怎樣的？如何讓人理解兩個人之間的關系？誰該何時出現在什么場合？結果是李彥宏主講陸奇來串場。

李彥宏也會說，我希望有人來跟我拍桌子，可是那個人在哪里？

年初高管總結會上，跟基層員工開完“新風會”的陸奇說，非常遺憾你們不跟我說真話。

其實高層視線是被蒙蔽住的不止陸奇，曾經李彥宏也一樣。

百度轉型移動初期招了很多海歸，新來的負責人在公司總監群里報他使用百度產品時遇到bug ，結果對方找到他說“我們都是一家人，我們都挺好的，老板在這你這什么意思？你為什么說我產品壞話？” 對方以為李彥宏在群里，你報我的BUG是在給我拆臺。

而作為內部溝通重要陣地的公司內網，在百度更多承擔的內宣和輿論管控的職責，對于推進做好公司這個產品幫助不大。知乎用戶塞冬提過一個他在內網遭遇的案例，他畢業入職百度半年正趕上李彥宏提出“狼性文化”：

在公司內網的此條新聞下，我發了個回復：“公司的戰略問題不可能通過讓員工多干活來解決。百度坐擁50%凈利潤率，而不去開拓更有未來的業務，不是好現象。給的是草，吸引到的是羊，給的是肉，吸引到的才是狼“。

最后的結果是，該條留言獲得了最多的贊同和回復，而凡是點贊的同事，全都被HR和經理約談。

百度沒有文化

李彥宏一直不認為競價排名模式本身有問題的邏輯是：好產品必然有好的利潤率，而且肯花錢找到自己的用戶。但他沒考慮到的是，像是醫療教育旅游移民這些低頻暴利的行業都是跟人健康安全相關的重大決策，而劣質產品的利潤遠遠高于好產品，結果就是銷售領域亂象層出不窮。再加上百度是強KPI導向，出問題后也只是填補漏洞很少修改與其反思相匹配的制度。

尤其在電商大戰和百度PC收入放緩那幾年，經常出現用戶搜麥當勞出肯德基，搜淘寶出天貓，搜個病癥出整頁醫療廣告，這跟百度上一版的使命“讓人們最平等、便捷地獲取信息，找到所求。”是相悖的。百度以鈔票為目標，誰給錢多誰排前面，用戶的需求反而次要。搜索引擎有三個層面，技術、商業和用戶，百度的工程師關注和電話銷售關心的事，未必是用戶想關心的。百度雖然一直是做C的流量賣給B，但對用戶真實是怎么想的百度到底是服務誰的，關心不足。

CEO應該懂人錢事，只講技術說明不懂事，不講政治說明不懂人。

說一家五萬人的公司沒有公司政治完全是自欺欺人。揚言誰搞公司政治誰走人，這說明百度不懂政治，屬于政治幼稚，沒意識到政治建設的重要性。百度的新人入職培訓，主要就是花兩天時間學習一下百度論語，有時HR還會主動問你，如果工作太忙了就不必參加了。

組織這個東西本身不可避免會產生自己的邊界感，整個組織的邊界感，每個人的邊界感，每個人對山頭的理解，是不可能避免的。而你想管理好這件事，你要用一種順人性的方法去完成逆人性的事才能實現的這樣一個目標，而不是天真的期望這件事情自然消失。

百度對于這些復雜的管理問題老是奢望能夠大家憑對公司精神的參悟自覺“簡化”，在制度建設上一直停在認知很表層的地方。一直缺乏頂層設計。

百度新人入職都要發兩樣東西，《百度論語》和《壹百度》，其中《百度論語》還掛在了百度的公司官網上。

《百度論語》09年剛公布時是29條，《壹百度：百度十年千倍的29條法則》是基于百度論語寫的，兩本冊子都是朱光剛加入百度時編撰的，都是基于李彥宏在面對重要問題時的表述。“該書中的每一個句子都是李彥宏親身實踐并不斷強調的，這些濃縮了百度人靈魂的故事，是百度十年來最寶貴的財富，被百度視為基業長青的不二法門。”

仔細看完這兩本小冊子，我只能說卑之無甚高論。裝潢精美，內容泛泛，沒有什么高明的見解。

百度論語只是個巨型公關物料，文本可讀性跟普通軟文差不多，只是操作痕跡更重，拿這個來做公司文化指導內涵實在是太淺了。在喚醒百度員工歸屬感認同感內心驕傲層面，百度論語完全起不到精神標桿的作用。

至于《壹百度》，基本照著完美神化的路子去了。豆瓣圖書介紹第一句是“讓職場新人迅速成長為企業核心，幫企業發現跨越式發展的核心秘密”。里面有提到李彥宏如何給李明遠發最高獎的驚喜，如何從善如流讓百度的聊天軟件叫了百度HI，但是全書都沒有對任何一個產品失敗的反思。這本書里關于場景的還原和高管的心理活動描寫非常有意思，比如為什么會有貼吧這個產品產生，俞軍被稱為貼吧之父完全是浪得虛名，這一切都是因為在Robin的光環照耀下：

后來俞軍寧愿到百度對面的滴滴打工，也不愿再回百度。在魏則西事件爆發后，俞軍說，“你們懷念我，我懷念Google。如果外部壓力不夠，我回百度也是獨木難支。百度的核心問題首先是價值觀，然后是激勵機制。”

另外百度對涉貪問題態度一直非常曖昧模糊不清，每次高層變更都被傳成是一場宮斗劇。李明遠王湛王勁們都是不歡而散，如果真是有人貪嚴重侵犯公司利益，那該把他們直接移交有司而不是發一份莫名其妙既說你有罪但我不辦你感謝你為公司的付出的廢話。在關鍵問題上是非模糊沒有原則，這些公開的矛盾充分說明百度沒有底線意識。

而且很多高管和核心員工離職后都選擇了跟百度直接競爭的核心領域，比如公司最高決策層的王勁拉了一票百度的人出來創辦景馳無人車，這說明百度在員工忠誠度培養這塊是很失敗的。

沒有強有力的公司文化建設，百度技術再強市值再高也只能是一盤金沙。

專注模式還是專注價值？

      百度是一家只有價格觀，沒有價值觀的公司。

這里的價值觀是指創造用戶價值的商業閉環層面，不是道德層面。百度需要一個穩定、健康、持續共贏的商業模式，更加以用戶和創造價值為中心，而不是像之前微博同學吐槽的，“不管什么錢，先賺了再說。至于是把生態做好還是做壞，把市場做小還是做大，把調性做高還是做低...一概不管。有流量就有收入，有收入就有KPI，別的，呵呵...反正公司是robin一個人的。”

百度的文化悲劇在于，最核心的幾個產品都是靠技術推導出來的，最早期的MP3、圖片檢索，都是前端超級簡單的產品，后端超級復雜的技術，技術在這里面話語權變大，大到漠視/踐踏版權的地步。 

11年韓寒那撥文化人聲討百度文庫，更早前音樂人投訴百度MP3，如果那時候足夠警覺有自省意識，就該順著把內容生態做出來。而不是傲慢宣傳互聯網的精神就是免費和共享，開罪整個文化圈，后來航母計劃又把小說、音樂、視頻全賣掉，不知道今天看看愛奇藝的日活和百家號的艱難，是否會感到后悔。如果當年拿出一點錢來做生態控住內容，即便不能完全解決移動轉型問題，在文學/音樂/視頻最起碼還會有幾個高dau產品，不像現在只有一個手百。

李彥宏說百度跟谷歌的差別是務實主義者和理想主義者的差別。

Google的使命在于整合全球信息，百度前些年則是一直專注怎么通過搜索引擎賺更多錢。

谷歌實行OKR，希望大家突破自我。百度實行KPI，希望大家兌現承諾。

《財經》小晚問什么時候百度會出現像谷歌AlphaGo這樣的產品？李彥宏說今天百度最主要的資源應該放到那些更加有市場前景的方向上，而不是去做一個下圍棋的機器人。“我們會問，你花這么大精力做一個東西到底能實現怎樣的價值？”

在Google從搜索走向多元化后，有了YoutTube、Gmail、Chrome、安卓，X實驗室上天入地。轉型移動也沒落下，搜索引擎只是谷歌整合全球信息的解決方案之一。

百度一直專注搜索，做貼吧百科知道這些產品的出發點是因為他們是搜索衍生同時能增加網頁的搜索數量，而最早在做新首頁/卡片等主打瀏覽的個性化推薦產品時又覺得他們會削減搜索用戶。

但搜索只是獲取信息的一種解決方案，是術不是道。搜索引擎在互聯網荒蕪期成為中樞，是因為當時抓取的多是缺乏內生流量的門戶/信息/內容類孤島產品，從千人一面的編輯推薦到我要我有的一人一面是技術進步，但等到時代發展到具備流量內生能力的社交網絡和千人千面的個性化推薦后，搜索引擎沒有跟著變化。

現在搜索依然是關鍵應用，但服務商未必是百度，微信等各個產品都推出了站內搜索。搜索曾經是互聯網的中樞，但未來只能是中樞之一了。因為信息組織的形式發生了變化，人的因素在互聯網中蔓延。

李彥宏說他非常害怕不知道從哪個領域殺出來的一匹黑馬，致使百度處于特別不好的境地，“百度永遠都在跟比自己大的對手競爭，這個我不怕。這種顛覆更可能來自比我們體量要小的企業。”

那是因為大公司都是上萬人的戰爭，它是公平對決，它需要長考。長考一定帶來漫長時間的猶豫不決。正常戰爭中沒有大關系，對壘時可以長考；但地基坍塌切換巨變時沒有時間，往往一家新型創業公司亂拳打死老師傅。

做更確定的可以短期見效拿數字說話的事，收益是顯性的，副作用是隱性的。太務實的話會偏向被動型策略，欠缺inside去發現下一個機會，這種機會成本是不容易被注意到的。錢都是驗鈔機印出來的，就不太有人愿意去思考戰略問題，去思考五年后的問題。

保守一點平時沒問題，一旦出事，就是大事。

保持認知領先很重要。

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參考材料：

朱光《壹百度》

劉韌《李彥宏聰明》

中國青年《李彥宏的成長故事》

這篇稿子聊了30多人，采和寫花了快兩個月，寫得非常痛苦。我需要從新手村再重頭打起，一篇一篇寫。感謝所有的聊天對象，還有一柳、永亮、丁偉等同學給我的幫助。

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